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HR如何建立有效的人才招聘选拔系统

来源:泉州晋江人才网 时间:2013-09-03 作者:泉州晋江人才网 浏览量:

招聘不是一场旷日持久的战争,你打算虚位以待到何时?不是招不到人,而是不知道招什么人;不是招不到人,而是不知道怎么招人……如何进行有效的招聘和选拔,就让孙俊涛老师来告诉你……

我从事HR工作将近二十年,亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。在我刚开始从事HR工作的时候,招聘可比现在容易多了。由于企业拥有海量的人才基数,招聘的时候各式各样的简历纷至沓来,我们只需要从大量合适的简历中选出更加合适的。而在面试的时候,招聘官也只需要从简单直接的应聘者口中了解他们的经历与能力。当时选择人才最主要的标准是技能,然后再看面试者是否具备工作热情与主动性。

但是现在这种好景早已不复存在。尤其在长三角、珠三角地区这种经济发达的地区,企业频频面临招工难的困境。为什么会这样呢?主要是大环境发生了变化。十五年前,企业还比较少,同业之间缺乏竞争,在招聘活动中企业占据主动地位。而现在企业明显增多了,大量迅速成长的企业,都需要建立人才竞争的优势,对人才的需求和渴望非常迫切。由于行业细分和专业化程度的增强,人才基数在不断缩小。在招聘的时候,我们只能从海量的简历中寻找合适的一份。此外由于工作流动性大,成熟老道的应聘者也容易让我们迷失在面试中。应聘者的工作热情也大不如前,所以态度和行为方式的评价,在当前的招聘中显得越来越重要。

除此之外,在招聘活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。以前可能只是需要一份工作,可以挣钱养家,而现在应聘者对企业的要求越来越高。他们不仅需要一份工作,也看重公司的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。所有这一切,都让我们现在的招聘和选拔变得越来越复杂。

我们都知道招聘工作的重要性,它是企业吸纳和选拔人才的重要环节, 招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低, 决定企业人才状况, 影响企业的生存和发展。今天,我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统,帮助企业走出招聘和选拔的困局。

人才招聘的4P理论

以前的人才招聘都归纳在人事部门里,现在单独划归为人力资源部。人才已经被视作一种资源,企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。企业吸引人才的过程,实际上也就是一个营销的过程。作为实施者,招聘者需要像市场部门一样,向人才推销职位,甚至整个公司。所以在招聘工作中,招聘者也需要制定综合性战略,也需要了解招聘组合及“4P”。

市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。1950年,由美国哈佛大学的尼尔?鲍顿教授首先提出,受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。1960年,杰罗姆-麦卡锡提出了著名的“4P”组合。杰罗姆?麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和推广(Promotion),按英文字头简称为“4P”。企业招聘的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。“4P”设计得好,自然就会吸引有潜质的人才:“4P”设计得不好,自然门可罗雀。

接下来,我就为大家逐一介绍企业招聘中的“4P”。

产品(Product)

企业招聘中的产品自然就是职位,但是除了表述清楚职位名称、岗位职责、工作环境/条件、任职资格等基本内容之外,我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。譬如我们要描述企业和职业发展的远景,让求职者能对这个“产品”产生向往。譬如我们在工作设计时,要强调工作内容的适应性、挑战性和成长性,让“产品”变得有趣。同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正,通过创意的选聘工具和流程,令求职者感到好奇和兴趣。

价格(Price)

企业招聘中的价格自然是指薪酬和福利等方面。招聘目标希望招聘到什么样的人才,就需要提供什么样的薪酬待遇。价格越高,当然越具有吸引力。当然,空缺职位的价格不是随意拟定,应与其在整个企业中的价值相对应。确定空缺职位的价格需要进行工作分析、工作评价,同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况,综合评定后再制定相应的价格策略。有时候受到企业招聘成本及招聘收益的限制,招聘价格不具备竞争力时,还需要考虑职业发展的机会。通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。

推广(Promotion)

企业招聘同样需要推广。推广需要根据推广预算和招聘人才的属性和定位,进行有针对性的推广。推广也不一定是做广告,还包括企业形象的包装,通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。此外还可以通过招聘人员的专业形象来展示企业的专业与实力。整齐的着装、始终保持微笑、专业的工作态度等,在表达对求职者的尊重之余,也能为企业加分。

渠道(Place)

渠道的选择也是招聘工作中非常重要的一环。在了解企业的招聘要求和空缺岗位任职资格的前提下,招聘者对于在什么地方、什么时间可以获得什么样的人才要非常清楚。选对了招聘渠道,会让招聘工作事半功倍。

现在我们都习惯使用网络招聘。不过不同招聘网站所储存的人才库都有差异(例如一览英才网就侧重专业人才领域),在招聘前要做好调查研究。有些工种使用招聘网站也不一定好用,例如招游戏开发,可能上游戏论坛上找更有效一些。此外,每个行业都有自己的行业网站及行业协会,通过这些渠道也可能招到合适的人才。

做好招聘,要先考虑这“4P”。如果这“4P”都考虑到了,你的招聘一定会比以前做得更有进步。当然,我们还不能忘了另外“1P”,也就是规划和执行这“4P”的招聘者——人(People)。招聘者有没有专业的形象,有没有营销的理念,直接决定着招聘的成败。

以战略为导向的政策和流程

说完了企业招聘中的“4P”原则,接下来我们要谈一个更重要的内容,就是建立以战略为导向的招聘流程。企业的招聘流程是不是以战略为导向,起点是不是以战略为依据,这非常关键。

很多人在跟我沟通的过程中,都说最近的招聘很痛苦。我就告诉他,如果你能用5句话描述一下你们公司是干什么的?那么你们的招聘工作就成功了一半。然后你能再用5句话告诉我,接下来你们公司要干什么?打算怎么干?那么你招聘工作的另一半也就成功了。

企业HR往往会陷入一个误区,就是对企业的了解不够深入。可能很多人都能很背书似地表明公司是干什么的,但是缺乏自己的理解。一般成功的HR都非常清楚业务是怎么开展的,他们熟悉业务流程甚至超过熟悉HR的操作流程。只有对公司的业务模式和业务流程了如指掌,才能做好企业的人才招聘和选拔。

与此类似,招聘者对岗位也需要有充分的理解。不单是用人部门告诉你的,岗位描述上说的,而是建立在你自己对业务理解的基础之上的。只有这样,你才知道你到底要招聘一个什么样的人,该采用什么样的方式去招。

在清楚企业的战略之后,我们再开始进行基于战略之上的人力资源规划。抛除HR的其他模块,单说招聘这个领域,在做规划时有三点要特别注意。

第一,要清晰组织、部门、岗位的职能设计。招聘者要非常清楚地了解公司、部门和岗位的职能设计思路,它们都是做什么的,该怎么做,要做成什么样,需要什么样的人来做(在此基础之上,你是否还有更优化的建议)。这是以战略为导向的人力资源规划的基础,只有了解了它,你才清楚人力资源规划的重心在哪里。

第二,要做整个公司未来五年的人力资源预测。在大环境不发生重大变化的基础上,你可以设想五年之后公司的各个部门的业务会发展到什么样的地步;公司的组织结构会发生怎样的变化;因为业务的发展,部门的人员会增加还是减少;增加或减少的量又是怎样等等。做出了这个预测,你就知道未来的人力资源规划该怎么做。

第三,要思考招聘选拔的策略与原则。不同企业在招聘上遵循的原则是不同的,制造业可能更注重技能、态度,互联网企业可能更注重时效性,不能一概而论。思考并制定企业招聘选拔的原则时,要结合公司的业务和现状。这些政策和流程要形成文档,规范下来,成为招聘选拔的指导思想。它是公司的人力资源理念在招聘与选拔过程中的体现,决定招聘工作最终能不能招到人,招到合适的人。

在清楚以上三点之后,你才能真正进入下一步,即识别职位空缺。如果你不清楚以上三点,你可能无法清晰地辨别部门到底需不需要招人,需要招多少人。通常识别职位空缺有两个方式,一是根据人力资源预算,二是人才流动补缺。即便如此,你也需要评估,是否有继续招聘的必要,思考是否可以在现有人员的基础上重新进行岗位职能的划分与调整。

适用的选拔工具箱

确认需要招聘人才之后,有两种招聘方式。一种是内部员工推荐,这种方式比较适合于员工超过300人的大公司。另外一种就是外部招聘。外部招聘主要分为四个步骤:确定渠道、宣传推广、筛选和录用试用。在这里我主要谈谈筛选。

筛选分简历筛选、初步面试、笔试(实操)、其他必要的测评、深度面试、评定薪酬适配度及作出录用决定并跟进录用事项等七个步骤。我特别喜欢初步面试和笔试,依据它我能客观地判断求职者的基本素质。不过在笔试题目的设计时,要根据人才的属性,针对性考虑内容的适用性和权重,无需太泛。

其他测评大多是指心理测试。现在流行的是九型人格,如果嫌复杂,你也可以选用四型人格。但当你选定了一种心理测评模式,建议在你的职业生涯里都一直采用这种方式来进行测评,这样有助于你成为这个领域的专家,让你看人越来越准。不过,心理测评只能作为一个参考,你可以结合面试进行综合评估,但不能单独作为人才筛选的依据。

现在很多公司还流行小组讨论来评估求职者个人素质。在特定环境下人都会有特别的表现,这也不能作为决策的依据。相形之下,角色扮演更能看出一众求职者之间的不同素质。谁执行力好,谁具备管理素质,能通过细节很好地分辨出来。

关于面试接下来我们会谈到,暂时不表。先说薪酬适配度。通常求职者的简历上的薪酬会有10-15%的谈判空间。如果是挖角过来,或公司迫切需要这样的人才,可能你会接受他的薪酬要求。一般情况,可以根据具体情况具体把握。在可以基本满足工作需求的基础上,选择薪酬适配度高的求职者。

面试的技巧

面试主要综合评估求职者的软性技能,诸如工作态度、沟通能力、表达能力、人际关系、团队协作等。由于这些技能是无形的、感性的、不确定性的,只有通过和候选人的面谈,做出主观综合性的判断。为了增强判断的准确度,我建议大家有空去学习一下心理学。

面试分为结构性面试和非结构性面试两类。结构性面试,也叫模式化面试,是指根据事先确定的内容、流程、评分结构进行面试的形式。在典型的结构性面试中,招聘者会事先详细拟定要问的问题及相关细节,然后逐一询问应聘者。以此获取应试者全面、真实的材料,观察应试者的仪表、谈吐、行为,以及沟通意见等。由于它预设了内容、程序及标准,所以容易比较相同职位应聘者之间的差距。也可以避免根据片面信息,做出非理性的判断。

非结构化面试,与结构化面试恰恰相反,它没有既定的模式、框架和程序,招聘者可以“随意”向应聘者提出问题,同时在谈话的过程中观察应聘者的表现,进行总体的把握。由于非结构性面试没有固定的标准,虽然具备灵活性,但是也有无法准确把握的缺点。所以通常我还是建议大家采用结构化面试这种形式。

结构化面试主要分为预热、提问和收尾三个阶段。预热阶段主要是让面试双方相互熟悉,面试官多了解候选人的背景,也帮助候选人了解公司及相应的职位。在提问阶段,主要考察候选人的经验、知识、行为方式和价值观。问题要由易入难,使候选人在心理上能够逐步适应面试环境,充分展现自己的真实水平。问题主要围绕能力展开,尤其是有关职责和技能方面的具体问题,更能够保证筛选的成功率。收尾阶段主要做一些补充性的描述和说明。

在结构性面试中,针对行为方式的考察,通常会采用条件面试法(SI)和行为面试法(PBDI)两种方式。前者预设情境,假如这样,你会怎样?考察个人在既定条件下应采取行为的遇见能力。后者则是询问这一特定条件,过去你是怎么处理的?通过过去的行为预见未来的行为。这两种方式都拥有评判的标准,能成为有效选拔的重要依据。

在面试时,面试官要做一个良好的聆听者和记录者。要大方地做记录,记录主要的字眼和相关的信息,要聆听语言和注意非语言的信息,定时小结并检查是否准确理解。不要草率地做决定,不要打断候选人,并允许沉默(给他们5-10 秒思考)。

当然最重要的是,作为招聘者,你必须清楚公司究竟需要什么样的人。不知道你要什么,你才找不到你想要的。综合考虑知识、经验和行为方式,选择最合适的那一个,这样才能真正做到有效的招聘和选拔。

(原标题:建立有效的招聘与选拔系统)

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